项目分为单纯的“软件开发项目”、带有“硬件设备”安装和“软件系统开发及调试”的集成项目。关于“软件开发项目”的管理，有“软件工程”基础理论可以参考，有“Project”软件可以使用。但对于“硬件设备”安装和“软件系统开发及调试”的集成项目，除了要统一协调好软件的开发外，还要控制好硬件现场安装施工的进度。
1、重视“施工前的现场调研”，不要盲目施工。比如就“能源行业”而言（电力、水利、煤炭、可再生能源等），项目方、施工方、建设方要一起理清楚“用电回路的关系”、“用电回路的去向”，而不是随随便便就出了几张图，明确“如果初期的设计图纸”不准确责任由谁来承担。有些回路建设方也不知道去了哪里。哪怕“花一个月”的时间在现场处理这些事情，也是值得的，而不是盲目的施工。施工团队连回路的去向都不知道，就把设备安装上了。 最后造成反反复复的“施工整改”，反反复复的“设备选型”，反反复复的“施工统计”和“文档修改”，反反复复的“采集和调试”，反反复复的“平台配置”。
“做工程”就像“软件开发”一样，最初的“需求分析”（现场调研）和“设计”（图纸）是错误的，那么接下来所有工作都是错的，增加很多无所谓的工作量，而且到了后期还弥补不了。
2、选择“施工团队”。不管是“建设方自己的施工”，还是“第三方施工”。如果施工团队不能保证他们将当天安装点位的“施工的图纸”和“安装的设备列表”即时的制作出来，那么这个“施工团队”就不要用了。“施工完成”之后再“做图和统计设备”，根本不现实，要涉及到建设方大规模的停电，这对其而言很难接受（有些现场有电的时候进行统计比较危险，因为“现场看不清”，要“距离带电回路很近”，有危险。）。 最好造成项目完成了，整个项目连安装了多少设备都不知道，更不用说设备类型和安装位置了。
3、减少“软件系统调试”出差。做好“1、2两点”，系统调试就可以有根据、有目标，就不需要反反复复的出差“调试系统”，避免到了现场发现什么都不对，从头到尾的整个系统配置都要改。另外，还可以减轻出差对应的经济负担。
4、验收文档。做好“1、2两点”，施工完成时“施工方面的验收文档”也就出来了，而不是只有软件系统方面的文档。
总之，控制工程施工和整体项目进度并不难。但是要有规范，明确责任，不然做了大量的“无用功”。每次都是老问题，但就是解决不好，最后即使解决了付出成本也比最初大太多太多。其实“中小企业”及其“项目团队”的管理，关键在于优秀的制度和规范。
2013年5月23日 于 “桂林理工大学绿色校园节能监管平台”施工现场