三人位众，这个众就可以说成是一种团队。在团队上有些基本的特性，主从，监督和责任，而3个人的团队恰恰能满足这一点，这也就是为什么团队要从3个人说起。做工程的时候，一个人的开发，需要个人的努力，两个人的开发需要相互支撑，三个人的时候就需要分工了，需要选出领导来。
这时候的领导需要管理，而做管理更需要承担责任。领导需要的不只是有技能，有功劳的人，他更需要承担责任的人，所以功高的程咬金当不了将帅之才，而李离能承担，敢承担责任，就成了那个团队的领导。因为作为一个领导人，你的职位没有给别人，你的工资也没有给别人，凭什么需要把项目失败的风险推给别人呢。
做项目，项目的失败与否与项目经理的经验直接相关，就像是死亡游戏，项目的成功需要项目完成的质量和时间。没有人可以十分准确的预估工期，而有经验的工程师尽可能的接近工期，如果一个项目总是不断地更改时间进度，则这个项目总是不能“成功”，同样，经理是需要成熟的，他需要承担错误，而不是从一开始就享受成功。
作为一个团队，是需要体制的，所谓体制，一是“体系”，二是“制度”。在开发团队上必须确定团队模式，然后寻求相应的管理制度。
组织模式确立之后，制度随之建立，因为，如果没有制度，你无法惩戒员工，是管理者的过失，有了制度而没有惩戒她，是执行者和监督者的过失，总是犯错，屡教不改，那就是员工的品行和素质的问题了。
对于一个已经规范的管理、体制健全的公司，在员工已经接受相关培训（包括员工规范和技术技能的学习），和在该员工之前相同的或相关的错误没有被放纵，着这样的前提下，犯一错，即使是开除也说的过去。前者是人性化的体现，后者是公平化的体现。
公司的组织机构和制度建设完成之后，就开始进行团队建设了。
在一个公司里，不需要盲点，这个盲点指的是一个不受任何人管理，又不管理任何人的一个角色。
经营一个团队的管理者最容易给错的答案就是，团队真的需要管理吗？实际上团队并不需要管理，或者说在你没有熟悉整个团队之前，不要去管理它。要改变一个人真的很难，正所谓本性难移，就是这个道理，既然改变人很难，那么改变团队无疑就是难上加难了。如果有程序员像蚂蚁一样辛勤的工作着，那么先不要去打扰他们，而是应该跟随他们，看看他们是如何做的，从而发现规律，然后在根据规律去做一些尝试，去改变。
经营一个团队需要先分工，在分工之前，那个团队只能算是一个没有组织与合作的群体，而不是团队。被优先考虑的是弹性分工，就是一个螺丝钉，哪里需要，哪里拧，所以这种员工是企业节省人力资本的第一要务。明确分工是作为一个管理者的管理职责。最后借用书中的一句话，做管理不等于做伯乐。