当这些落到网红餐厅Win House身上，冲击力立刻放大百倍。
这不仅是一家曾因“全日制早午餐鼻祖”而火爆上海的网红餐厅；
更在于其两位创始人，均是知名餐饮老炮。
上海音家餐饮董事长是百胜中国前总裁苏敬轼，他曾带领肯德基从4家店扩张至4000多家店，退休时，业内评论赞其：“功成名就，全身而退。”
CEO是永和大王创始人林猷澳，他也曾将油条豆浆卖到年营业额3亿。
可现在一地鸡毛： Win House旗下14家门店全部关门！拖欠340余名员工薪资330万！房租拖欠！林猷澳处于失联状态，将被移交公安机关，欠薪入罪的同时还将列入“黑名单”。
难道“网红”餐厅无法变为“长红”餐厅？难道餐饮老将再创业，也只能随机成功？
虽然现在事态还不明朗，但开餐厅成功就是：人来了，钱来了。
Win House到底做错了什么，让Win变成了Close？
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Win House到底怎样？
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Win House用林猷澳的话来说，“为都市年轻人打造的一个世外桃源。”
餐厅主打美式早午餐（Brunch），水波蛋、欧姆蕾、煎饼等都曾好评如潮。
环境走时尚工业风，采用半开放式厨房，简约的木质桌椅，设计感十足的灯饰，低调又时尚，曾是潮人们热衷打卡的拍照圣地。
人均价位150元左右，但又设58、68、78三档套餐 ，对比蓝蛙、新元素，性价比还算可以。
再加上创始团队的明星效应，Win House一开业就火爆上海，甚至还被誉为“全日制早午餐鼻祖”！
直到2016年底，Win House上海老店也经常需要等位。
但这个魔都网红开到外地就受挫。
北京西单大悦城，就餐高峰时，别家都排长队，Win House只有几桌顾客；杭州来福士店，顾客去“传说中的网红brunch，居然人很少，有点不习惯。”
客人不来了，为什么？
可能原因1： 创新没跟上。Win House新店设计和产品都复制四年前，可这正是餐饮圈发生翻天覆地变化的四年，多少网红餐厅横空出世；
可能原因2： 供应链跟不上。有不少顾客在Win House遇到过“没有肉饼了，所以点不了汉堡”，“没有面包了，所以菜单就变了一页纸”；
可能原因3： 选址有偏差。杭州来福士的西餐厅生意都很一般，Win House“低调”地躲在来福士一楼的角落里；在北京西单大悦城的80+餐厅里，算上西式简餐，西餐厅只有6家，Win House在6层，在这80+餐厅的评论量里，它的评价数排在第22位；
可能原因4： 赛道竞争加剧。《2018中国餐饮报告》的数据显示，过去一年约有3500家餐厅加入了120+这个高端西餐赛道。
不过，如果上面这些原因是叶，下面的原因则可能是枝。
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众筹不是原罪
背后隐藏的资金压力才是
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有分析说Win House 是因为众筹股权分散导致管理问题，仔细研究下当时的众筹方案就会发现，众筹不能背这个锅。
Win House在2017年先后有4个众筹项目，上海3个，杭州1个。每个项目的众筹金额在400-550万之间，有915人参与，累计众筹1800多万！
Win House发起众筹规则是，参与众筹者只有分红收益，并非股权（重点）！投资的年收益率6%，和银行理财收益持平，还有每年7200元的消费电子券（全国店铺通用）。
4家众筹店回购设定稍有不同，但统一的是共建期3年，之后Win Group会原价回购。
有用户质疑收益率偏低，品牌的解释是“更倾向于推广品牌，反馈给更多喜欢我们的粉丝，同时吸引更多的吃货。”
餐饮品牌众筹离不开3个目的：首先是，品牌宣传。 这点确实达到，当时有不少报道。
其次是，粉丝吸引。 Win House客群是有一定消费能力，喜欢新鲜事物的新中产，参与众筹人也符合这两点。给到的消费金都是电子券，也易于他们分享给朋友，无形中拉动营业额。不过以900多人为种子用户带来的客源是有限的，只能锦上添花。
最后，也是最根本的是，分担资金压力。 在过往对Win House的报道中，内参君没有找到任何关于资金运转的介绍，只能推测，自有资金一定会有，冲着这明星创业团队和初期的火爆，风险基金也不会缺席。
但餐饮业回收期长，且不是一次投入就结束了。Win House高投入、跑马圈地式扩张带来的资金缺口必然不少，加上后期开的餐厅多数经营业绩不佳，风险基金是否有意愿跟进，还要打个问号。
想起一个小插曲，在今年7月6日，苏敬轼估清了手中持有的李宁股份，约289.93万港元。
所以，Win House的失败，众筹不能背这个锅，但通过众筹倒是能感受到品牌在资金上的压力。
另外，这4个众筹项目均开始于2017年，退出要到3年后，不知当时争抢着让Win House开放更多众筹名额的参与者是否要走上漫漫追债路。
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快速开店到50家就盈利了？
这条老路走不通啦！
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相比众筹，内参君觉得Win House的失败关键在于， 基础没打好就急速扩张。
资金为什么紧张？新店还在养店期，就又要开店，还都是大手笔，当然钱不够用。
Win House官方曾说过，不开放加盟，所有门店都是直营店。
以众筹的杭州项目为例， Win House和Pan Dan（音家旗下另一品牌）3家店打包，估值在1500万，在杭州嘉里中心、来福士、银泰拿下的面积总和达到1180平米！
有人觉得估值太高了，品牌的解释是，“对设备及工程的要求，所以我们投入的成本会比一般的门店高。”
Win House的扩张算是激进的，从2014年第一家店，到现在14家店，双品牌，开店速度比其同赛道里的蓝蛙、新元素、Wagas要快不少。
内参道哥总结了358规律： 3年出形象、5年有规模、到8年才决定品牌是否能成为赛道里的小领袖。
可Win House急于扩张，一方面遇到连锁经营的“黑洞”，花销大了，营业额增长缓慢，人员储备不足，犯错几率增高；一方面前期投入过多，资金流紧张。两者叠加，就命悬一线。
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归根结底
餐饮老将们需及时更新系统
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不可否认，苏敬轼和林猷澳这两位餐饮人都有辉煌的过去，可一旦选择再创业，就必须接受残酷市场的公平考验。
成也经验，败也经验。 餐饮老板们的打法和对市场的判断，必须及时更新，否则就会出现很大的问题。
苏敬轼曾表示，“在中国，我想光开店就够我忙一辈子了”。他统领下，肯德基在中国迅速扩张。
这样的打法被百胜大中华区前副总裁刘国栋称为“谨慎速进”，其中最关键的就是“速”。
“扩张是抢占市场非常有效的手段。”这是苏敬轼时常提及的理论，宁可自相残杀，他也不会给对手一点儿机会。
林猷澳同样是扩张的簇拥者。在永和大王时期，他让“小本”变成“资本”，引入风险基金，快速扩店，虽然连续亏损4年，但真如他预期，一旦冲破50家开店数，终于开始获利。
回看的话，如果不是遇到中国快餐迅速发展的时机，如果不是有百胜这样国际巨头的系统支持，如果永和大王当时没有那笔风险基金，结果可能会有所不同。
再将过往快餐业快速扩张的战略，无差别搬用到当下高端西餐赛道，就有些刻舟求剑的意味了。
在52届巴菲特股东大会上，被问及看待中国经济和市场，巴菲特说，中国作为一个比较新兴的市场……可能会变得越来越投机，但我觉得投机是一个不太聪明的做法，你需要非常多的运气才能做这件事。
做餐饮也是这样。 只有单店挣钱才能扩张，如果玩的逻辑是吸引资本进入，靠运气和投机，肯定不能持久。 品牌不同阶段有不同打法，最终做大都要有系统支持，理念、制度、组织等缺一不可。