记得在以前的课文中，有一句名言四代记得最清楚：“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。
确实，沉默通常就是代表两种可能，第一种可能就是在积蓄力量，这是暴风雨的前夕，还有另外一个可能，那就是力量的彻底消亡，这是临死前的寂静。
一个团队最可怕的事
对于一个团队来讲，最可怕的事不是大家不断做错，也不是大家沟通不畅，而是犹如一潭死水，波澜不惊。
不断出错，你可以通过各种手段来补救，然后通过各种流程来规范。沟通不畅，你可以通过营造各种氛围和场合来增强，但是如果大家都沉默是金，那么你就不会知道任何的问题，也就不知道该怎么办了！
任何事情只有显露出来的时候，你才有可能尝试各种方案去解决它，所以团队中最可怕的事就是一片死寂的时候。
每当这个时候，一方面从员工角度讲，即将爆发的那些人已经打好了背包，选择好了新的东家，准备开启新的征程了，即将虚度光阴的那些人已经习惯了墨守成规，带着深深的失落感，准备开始混日子了。
与此同时，管理者也开始抱怨：员工怎么这么的没活力，怎么就没有一点点自己的想法呢？
功能性愚蠢
出现这个情况，四代觉得有下面几个方面的原因。
第一个方面的原因是，公司的政策和文化导致了这个结果。
管理者经常挂在口头的一个词汇叫“效率”，那么如何提高效率呢？答曰“控制”。“控制”有利于决策的制定和执行，分工的明确，沟通成本的降低。
于是公司推出各种复杂的流程和规定，用条条框框框住员工，于是员工越来越保守，越来越失去创意，越来越固步自封。
在IBM的核心价值观中有一条是这样说的：“珍惜野鸭子”。四代听了很诧异，这是啥子意思呢？不过在知道了谜底的时候还真是如醍醐灌顶。
“野鸭子”的称号来自于一个故事：有一个农夫每年秋天总会在池塘里喂养南飞路过的野鸭子，久而久之，这些鸭子在池塘里面得到充足的食物，干脆不飞了，而这些野鸭也慢慢被驯化，再也飞不起来了。
每个人在进入一个组织前，相对组织来说，都是野鸭子，他们拥有自己独特的想法，但进入了组织后，特别是一些有着强大企业文化的组织，他们就会为了适应环境而慢慢地变得和别人趋同，无论是工作习惯还是思考问题的方式。虽然这样让他能够在组织中快速的融入、游刃有余，但也失去了原来“野性”。
第二个方面的原因是，管理者的处理方式导致了这个结果。
在管理学界，有一句经典的话叫“不要给我报告问题，我要的是解决方案”，很多人时常挂在嘴边。不过对于这个观点，四代是有所保留的。
确实，谁都不希望大家看到问题时停下来抱怨，而是应该主动去解决问题。
在四代看来，解决问题是必须的，但是提出问题要更为重要的多，所以四代在团队中向来建议大家有问题就讲，不管有没有解决方案，四代也从不要求发现问题的人立即有自己的方案。如果你这么要求的话，大家慢慢会学会不自己找事的。当大家都慢慢习惯不找事的时候，团队就谈不上任何进步和创新了。
记得在现代报警装置装备煤矿前，西方的煤矿中一直有一种特殊的动物存在，那就是金丝雀，原因是这种动物对煤矿中的各种危险都特别敏感，放一些金丝雀在煤矿中，就特别容易对煤矿中的各种危险情况进行预警。
还有这几年多次进入四代耳中的“吹哨人”，他们和“金丝雀”一样，都是一种预警机制，都是一种提出问题、引起注意的方式。
管理者对待“问题与方案”的方式，放在创新上，也同样值得思考。
管理者不是不知道创造力是个好东西，但创造力也意味着不好控制，甚至工作效率的低下。提倡创造力，在“不求有功但求无过”的常态下，对于管理者来说，绝对是得不偿失的。
所以以下的对话经常在我们身边发生：
“我觉得这个想法很好，你能预测一下它带来的风险和收益吗？”
“这次的项目时间太紧了，以后再考虑吧。”
“我喜欢你的想法，不过这个任务涉及的部门太多，改用全新的方式怕他们接受不了，这次就按照原来的方式来进行吧。”
以上貌似支持的“温柔一刀”会慢慢磨灭掉员工激情，把创新扼杀在摇篮中。
第三个方面的原因是，员工自己导致了这个结果。
即使公司的政策也合适，管理者也认真对待，如果员工自己没有力争上游的心思，那么他在工作一段时间以后，自己也会慢慢从最初的充满热情、创意满满，到每天循规蹈矩、机械重复的工作。这在心理学上叫“习得性依赖”，就是习惯一旦养成，你就会在未来的行动中对它产生依赖。这类似物理学中的“惯性”。
这种“习得性依赖”在学习上有点像吃老本，怎么说呢，就是你解决问题的方法，一直是你最开始学习的那套方法，并没有做任何的改进。
这也是很多HR 妹妹说的：“他貌似有5年工作经验，实际不过是有1年工作经验，然后用了5年！”
综合上面的这些因素，就可能导致上面说的团队死气沉沉的情况，这种现象有的网友称之为“功能性愚蠢”。从行为学上讲，这个过程其实是一个排他和同化的过程。
如果要找一个近义词的话，四代觉得“团体迷思”还比较符合。
团队迷思
团体迷思是指团体成员在集体主义精神感召下， 积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
团体迷思是美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论。
出现团体迷思的原因很多，比如上面提到的：强大的企业文化，命令式管理，团体领导权威的过分自信，团体成员背景和价值观相似，团体成员看待问题的狭隘目光，追求高度一致所造成的团体压力，成员总是被否定，成员自尊心低落，党同伐异的成见等等。是不是很像？
四代认为，任何进步和创新的首要条件就是质疑，质疑然后才能去验证并尝试改善。
鸣人入职以后，除了工作的激情外，最让四代感到欣慰的一点就是质疑精神，而这是四代在团队中一直强调的，鸣人做的特别到位，体现最为明显的就是对软件的测试工作。
四代一直是对软件的质量和可用性最重视的，所以他不断的鼓励大家使用软件，成为软件的专家，提出软件的问题，不过鼬和路飞在这个方面做的要少一点，鸣人在试用期内就表现出了相当积极的态度。
在那最初的3个月内，鸣人开了数十个Bug和优化的建议。姑且不说每个具体是不是合理，每个要不要去处理，最起码这份认真的态度和质疑的精神是相当值得推荐的，但是从四代来看，单单推荐还是不够的，而是要妥善保护！没错，说的就是保护！
对于现在的团队来说，这种质疑精神实在是相当缺乏的，过于和谐的气氛会极大的摧毁团队的活力和战斗力。
所以，对于鸣人提出的问题和建议，四代首先是点赞，表扬一下，然后是认真的和鸣人讨论每一个细节，不管在四代看来是多么简单的问题，四代都会慎重对待，不需要处理的，四代会解释原因，不在近期处理的，四代会说明理由。
在这样的交互过程中，鸣人一直保持着这个习惯，每个Release周期里面，鸣人提出的Bug数量和建议数量都是别人的数倍，在这个过程中，四代也从中产生了许多有利于团队的想法。
有时候，思想的杂交最能产生美好的事情。
赤砂之蝎
在鸣人到来之后不久，在一次本没有抱太大希望的面试中，四代意外的发现了一位基础知识和经验非常丰富的候选人，于是PC团队迎来了第五位成员-赤砂之蝎。
之所以四代这么叫，是因为这位小伙子与火影中的赤砂之蝎一样，实力与经验相当丰富，稍加锻炼和融合，战斗力就可能爆表，团队目前就缺这样实力非凡的成员。
值得庆幸的是，蝎和鸣人一样，都有着强烈的质疑精神，这一点在培训期间和试用期内就表现的相当明显，有不一样的看法和意见，他会马上就提出来，讨论之后也能严格的执行，这样的态度，就是四代期望的合作方式。
四代不希望PC团队变成一潭死水，四代期望这里能百家争鸣，大家都为了产品各抒己见，最终在交互和合作中，不仅能做出卓越的产品，还能培养出优秀的习惯，成为站在程序员之巅的那一批人。
蝎在试用期的反馈中，提出了很多的建议和疑问，这让四代重新去思考很多的问题，但是最引起四代注意的一点却是：蝎说自己是学过很多的东西，但是总觉得乱糟糟的，在面试的时候，听说四代写过一本讲软件设计的书，所以他想学学该怎么样去整理自己学过的东西。
对于这种状况，四代是最熟悉不过了，因为在很长一个时间段内，四代也是处于这样一种迷迷糊糊的状态，只不过后来四代自己想通了，那么四代能给蝎什么建议呢？