案例：XX项目，用户每周都会有大量的反馈信息，一直到验收前还反馈了一个超过十几条的报告，大量的反馈经常让我们崩溃，并且成本控制也成了难题。有趣的对比是，有的项目平时一点儿都不反馈，一反馈就直接让我们崩溃。
分析：
1 要冷静的分析项目管理中的问题
我们的项目经理经常是客户一怒就怕，一催就急，一急就干，一干就糟，把成本意识完全抛置脑后。客户说"我们XX项目是公益事业，你们公司不能只想着赚钱，多投入一点为公益事业做贡献。"听到了吗？公益事业事关人民群众，"此诚不可与之争锋"。这个时候我们如果再用合同的内容和金额来说事从道义上就已经错了。当然，他话是这么说，实际上他真正关心的是他的业绩。但这话没法说，我们要避其锋芒，有策略的应对。客户也并非完全不讲理，要跟他讲道理，他强调我们发挥主观能动性为公益事业，我们要多用一些客观规律来应对主观能动性，这样思路就确定了，接下来我们就要在言行上下功夫。
2 迭代开发的成本控制
迭代开发的特点之一是反复的修改，最终得到一个运行良好的软件。成本的控制要从项目开始时进行，如果你开发得快，客户的反馈就会比你更快，所以我们要控制我们的节奏。同时要隐藏我们的战斗力，不要让客户轻易摸清我们的实力。不能实打实的让客户知道我们做的很快，否则客户本来还想做个二期，一看这么快那就把二期的要求放到一期里来吧。
3 客户服务的技巧
项目经理每周都应该主动给客户打电话，沟通一下项目的进展和问题，让客户感觉到项目组上周在加班加点的干，态度上没得说，说明公司对这个项目的重视。你不给客户打电话，客户就会给你打，他心里没底呀。一旦他给你打电话，潜意识里他就认为项目组上周没干这个项目。这样就被动了，这个时候你再说公司很重视这个项目，只会使客户感觉很虚。每周给客户打电话也是给客户培养一种习惯，是让他感知到项目的复杂性，偶尔再提一下又增加了开发人员（减开发人员就不用提了），让他感知到日积月累的成本累加，同时也培养了感情。可能有人觉得这样不好，这难道这不比跟客户顶牛强百倍？
点评：
迭代内涵的关键在于引进用户的反馈，借助用户的业务知识来完成我们的产品设计。它的前提是要与研发团队敏捷应变的素质和能力相称，否则，过多的用户反馈只会导致软件架构的失败和项目成本的失控。项目的目标在过程中是不断变化的，有些项目经理总以为项目的目标确定了他的项目管理工作才可行，那是犯了机械唯物主义的错误，是刻舟求剑。
控制成本是项目经理的一个重要职责，考虑到中国的国情，要从情理法三个角度来考虑，合法性在中国软件业最站不住脚，拿西方的契约精神来要求官场体制内的客户只能是缘木求鱼。体制内的客户基本上都没有可持续发展的观念，都想着毕其功于一役。如果得不到控制，项目的范围可以无限放大，对于客户的无理要求，一方面我们要多强调合理性，比如：某某技术是众所周知的难点，google地图是几百个美国工程师开发的，软件经过反复修改，已经越来越不稳定了。客户也就知难而退了。当然，这离不开平时的功夫和客户感情培养，有了合情的基础，合理的拒绝也就水到渠成了。
客户服务是项目经理的另一个重要职责，听听人家那些大公司的客服电话，像中国移动，中国联通，北京现代等等，你好说歹说也好，破口大骂也好，客服绝不生气，始终强调她在为你服务，最后还要再问"先生，您有没有别的要解决的问题"。说得特别好，让你都不好意思再说什么了，其实什么都没干就把你打发回去了，不战而屈人之兵，兵法的最高境界，多么厉害呀。